Tijdens mijn boekpresentatie afgelopen november hield Sarah Lamb een lezing. Daarna werd ik zelf geïnterviewd door Victor Evink. Tot slot was er een discussiepanel waar Janske van Eersel, een onverwachte gast, Sarah, ikzelf en het publiek aan meededen, ook weer geleid door Victor. Van die discussie volgt nu een verslag.

V: Janske van Eersel, je schreef het boek Van de baan over rouw na baanverlies. Je podcast heet ook Van de baan.
 J: Ja. Ik ben psycholoog en ik werk al meer dan tien jaar als ondernemer, omdat ik een externe promovendus was en geen geld kreeg voor mijn onderzoek. Een paar jaar geleden heb ik mijn doctoraat behaald en sindsdien werk ik voor de universiteit en doe ik onderzoek naar rouw bij zieke werknemers, bij dreigend baanverlies.
Rouw heeft verschillende componenten. Het kan voorkomen dat je boos wordt en boos blíjft. En dat die boosheid niet afneemt na verloop van tijd, maar toeneemt. Dan wordt de persoon op wie je boos bent op een gegeven moment meer een karikatuur dan een echt persoon.
Eén van de manieren om je boosheid los te laten is door het schrijven van een brulbrief. Die schrijf je aan de persoon waar je kwaad op bent. Je schrijft hem met de hand, vanuit je eigen perspectief.
Toen ik mijn eigen baan verloor, was ik echt boos op mijn toenmalige chef. Ik ben een paar keer naar haar toegegaan omdat ik richting burn-out ging. Ik zei: “Het gaat niet goed. Ik werk van zes uur ’s ochtends tot elf uur ’s avonds en ook in het weekend, help me alsjeblieft”. En ze reageerde heel achteloos, ze zei dat het maar gewoon een baan was. Dus als ik zelf een brulbrief zou schrijven, dan zou het daarover gaan. Dat ik me zo eenzaam en onbegrepen voelde. Dat ik haar om hulp vroeg en zij me in de steek liet. Dat was het gevoel dat de boosheid veroorzaakte. Dat is waar je naar toe wilt in een brulbrief. Het maakt niet uit of hij kort of lang is. Wat jij wilt.
Je houdt hem niet, maar je verstuurt hem ook niet. Je bedenkt zelf op welke manier je hem los wilt laten. Je kunt hem verbranden, begraven… Eén van mijn cliënten wilde hem als wc-papier gebruiken, dat kan ook. Dit ritueel helpt je om de woede los te laten, want aan woede heb je meestal niet zoveel. Je doet jezelf alleen maar pijn en de ander leeft gewoon door zonder te beseffen dat jij er nog steeds zoveel last van hebt.

M: Wil je iets vertellen over de gasten van je podcast?
 J: Veel mensen kunnen goed met baanverlies omgaan. De meesten zijn veerkrachtig, maar ongeveer een vijfde loopt vast in de rouw. Risicofactoren zijn plotseling en oneerlijk baanverlies. Als je met een ​​verbeteringstraject moet beginnen, dan is dat meestal omdat ze van je af willen. Het voelt niet eerlijk, en ze proberen je een slecht gevoel over jezelf te geven en het allemaal op jou af te schuiven. Dus dat is zeker een risicofactor. En als mensen het als oneerlijk ervaren, dan zie je vaak dat ze verwikkeld raken in rechtszaken en dat soort dingen. Dat is echt niet fijn.
Eén van mijn podcastgasten, Annick Ruyts, heeft ook een boek geschreven, Bedank voor bewezen diensten. Ze werkte in de media en ze had haar ontslag helemaal niet zien aankomen. Ze wist dat er mensen weg moesten, maar men maakte tot op het laatste moment plannen met haar voor de toekomst. Ze vroeg HR: “Waarom stond mijn naam op die lijst?” En ze zeiden: “Nou, dat is een heel goed bedrijfsgeheim.” Geen uitleg. Dat is hard, dat is zo schadelijk voor mensen. Ze heeft de media hierdoor verlaten, omdat ze er niet meer tegen kon.

M: Denk je dat de ernst van dit probleem is toegenomen?
 J: Ik weet het niet, want ik spreek alleen met de mensen die op een vreselijke manier worden ontslagen of die slecht worden behandeld als ze ziek zijn. Ik kan wel zeggen dat het ene bedrijf het beter doet dan het andere. Sommige bedrijven zien echt het belang in van iemand respectvol laten vertrekken. Je kunt het op een beschadigende manier doen, maar ook respectvol en helend, en dat hoeft niet eens geld te kosten. Zie de ander gewoon als een persoon en maak contact. Wat ik steeds meer hoor is dat zieke medewerkers vaker een andere manager krijgen, een interim-manager bijvoorbeeld, om al wat meer afstand te creëren, zodat het makkelijker is om ze te laten gaan. Ik vind dat zo triest.

Publiek: Geef je ook lezingen aan die bedrijven over hoe je mensen op een fatsoenlijke manier kunt laten gaan?
Niet direct. Ik praat wel steeds vaker met reïntegratieprofessionals en casemanagers en dat soort mensen. En we gaan een ​​soort gespreksgids maken voor teamleiders om met hun mensen te praten over de noodzaak om afscheid te nemen van hun baan. Dus er is een begin, maar er moet nog veel meer werk worden verricht. Annick Ruyts werkt ook veel met HR-professionals. Ze praat erover hoe je mensen op een meer humane manier kunt loslaten.
M: Met empathie.
J: Ja! Ze zouden mij helemaal niet nodig moeten hebben!

Publiek: Zie je overeenkomsten tussen die brulbrief en het schrijven van een boek?
 J: In sommige opzichten wel. Veel psychologen werken met schrijfoefeningen omdat die heel helend kunnen zijn, en kunnen helpen om bepaalde emoties los te laten. Maar er zijn ook veel oefeningen die helpen om dingen te begrijpen, zoals die van Robert Neimeyer, een grootheid in rouwland. Als je je nog steeds erg emotioneel, verdrietig en boos voelt, dan is het niet nuttig. Maar als je wat verder in het proces bent, dan kan het heel therapeutisch zijn.

J: Hoe was dat voor jou, Marjon? Heeft schrijven jou geholpen met het rouwproces?
 M: Ja. Ik zette eerst alles wat me overkomen was op papier. Dat was één grote brulbrief, honderden pagina’s lang. Dat spuien was echt therapeutisch. En daarna dacht ik: Nu heb ik dit allemaal meegemaakt. En ik heb het allemaal opgeschreven. Dat kan niet voor niets zijn geweest, ik moet er iets mee doen. Ik voelde dat er een boek in zat. Toen ging ik dingen schrappen en verschuiven, want ik wilde de echte mensen niet in de roman hebben, daar wou ik op geen enkele manier nog mee verbonden zijn. Dus ik heb alles herschikt en er dingen bij verzonnen, nieuwe personages bedacht en dingen veranderd. En ik ben heel blij en trots dat ik het boek vandaag aan de wereld kan presenteren.
J: Wat jij beschrijft, het je losmaken van je eigen verhaal, dat is een van de oefeningen die ik vaak doe met mensen als ze heel erg vastzitten in hun verleden. Dat kan heel moeilijk zijn, want het heeft ook met je identiteit te maken.

M: In één van je podcasts zei je dat het hele rouwproces eigenlijk niet langer dan twee jaar zou moeten duren. Maar sommige mensen doen er veel langer over. Ze blijven erin hangen.
 J: Ja, precies. Eén van de redenen waarom ik met dit onderzoek begon, was een man die ik begeleidde samen met een van mijn collega’s. Hij was erg goed in zijn werk. Toen kreeg hij een nieuwe collega en leerde hem alle kneepjes van het vak. Die man werd later zijn manager en die begon hem buiten te sluiten. Dat leidde tot een conflict en uiteindelijk tot het einde van zijn baan. Tien jaar later leerde ik die man kennen. Mijn collega vertelde: “Elke keer als we samen naar een sollicitatiegesprek gaan, begint hij te huilen.” Dus hij werd telkens tweede. Hij had in die tijd wel werk, maar telkens maar voor een half jaar. Dan verlengden ze het contract niet.
Ik vroeg hem een brulbrief te schrijven. Die stond helemaal vol met: “Waarom heb je me dit aangedaan? Ik verdiende het niet.” In het volgende gesprek zei ik: “Er staat een lege stoel naast je. Stel je voor dat je collega daar zit en vraag hem waarom.” Dat wilde hij niet doen. Toen vroeg ik hem: “Kun je dan zelf op die stoel gaan zitten en bedenken wat het antwoord zou zijn?” Natuurlijk deed hij dat niet. Hij dacht dat ik helemaal gek was. Maar het hielp wel om het proces op gang te brengen. Om hem te doen realiseren dat, wat zijn collega ook zou antwoorden, het niet genoeg zou zijn, omdat het niet bij zijn waarden paste. Je doet dit mensen gewoon niet aan. En dat hielp hem om ervan los te komen.
Hij had nog steeds veel documenten in huis van de rechtszaak. En nu ging hij naar de milieustraat en gooide hij al die mappen in de versnipperaar. Er bleef maar een klein pakketje van over. Daarna ging hij ging uit eten met zijn vrouw en zijn twee dochters en toen was het klaar. Hij was tien jaar boos, en ik hoefde maar drie gesprekken met hem te hebben. Het is geen hogere wiskunde. Ik word daar nog steeds boos over, dat het hem tien jaar gekost heeft. Waarom heeft niemand dat gezien?

M: Je had het over een lege stoel. Er staat er ook één naast je. We hebben nog een laatste gast. Wil jij ook het podium betreden? En wil je jezelf even voorstellen?
 O: Ik ben er ook ooit uit gegooid, na een hele korte tijd. Ik zat in de detachering, dus ik ben mijn baan niet kwijtgeraakt, maar het was geen fijne ervaring. Het voelde niet erg respectvol.
J: Dat het maar kort was maakt niet uit. Het gaat erom hoe gehecht je was aan je baan.
O: Ik heb een carrière in de IT van ongeveer twintig jaar. Daarin heb ik wel bijzondere situaties meegemaakt, en er blijven nog steeds gekke dingen gebeuren. Ik ben blij met het boek, met de wetenschap dat er ook andere mensen zijn die dit soort rare situaties meemaken. Misschien moet je er maar om lachen en jezelf troosten met de gedachte dat je niet de enige bent.
Ik heb in een project gezeten dat de vreemdste dingen deed met gegevens. Samen met een paar collega’s heb ik uitgerekend dat door het ontbreken van een bepaald gegeven de cliënten twee maanden langer op hun geld moesten wachten. Toen we dat aankaartten werd er gezegd: “Ja, ja, maar dit is niet nieuw. We weten dit al heel lang.” Wij zeiden: “Ja, maar we hebben het nu gemeten en nu moet je er actie op ondernemen”. Maar dat deden ze niet. En die persoon werd nota bene later als data expert gepresenteerd. En iedereen om me heen zei: “Wat? Wij zijn de data experts. En nu wordt deze persoon, die de gekste dingen zegt, de data expert genoemd.” In dat soort situaties weet dat ik niet op de juiste plek ben. Dat ik niet erkend wordt.
Ergens anders werkte ik als ontwikkelaar in een team. En we kregen nergens een antwoord op. Op een gegeven moment escaleerden we en toen werden wij als negatief beschouwd. Dus opnieuw een situatie waarin ik dacht: ik zit hier niet op mijn plek. De teamleider kreeg allemaal complimenten, terwijl hij ons onfatsoenlijk behandelde en niet met ons samenwerkte. Zo zijn er genoeg situaties waarin je het gevoel hebt dat je niet op de juiste plek zit. Maar ik wil afsluiten met een verhaal dat hoop geeft. Ik gaf ergens instructies, en die persoon luisterde helemaal niet naar mij. Hij negeerde me of sprak me tegen. En als ik met hem wilde praten, had hij het altijd te druk. Toen belde ik mijn baas, een vrouw, en zij zei: “Ja, ik herken het.” En ik denk dat dit ook is waar het boek voor mij over gaat, dat het delen van deze verhalen echt helpt.
M: Heel erg bedankt, want het doel van het boek was ook om troost en erkenning te brengen. Dus bedankt dat je dat zegt.
O: Graag gedaan. En bedankt voor het schrijven van het boek.

V: Zijn er nog vragen aan de panelleden? Of hebben jullie misschien een vraag voor elkaar?
 S: Zouden alle bedrijven een psycholoog moeten hebben die hen adviseert?
J: Nou, ik weet niet of dat veel gaat oplossen. Psychologen zijn ook gewoon mensen die overruled en genegeerd kunnen worden. Vertrouwenspersoon kunnen ook heel nuttig zijn, maar ze kunnen ook niet altijd iets doen met de dingen die ze horen. Als ze horen dat een teamleider niet functioneert, waardoor er veel mensen ziek worden of zich onveilig voelen, is het misschien wel te risicovol om signalen afgeven naar de directie. Want dan wordt het duidelijk welke mensen erbij betrokken zijn. Het is in elk geval goed dat er iemand is die je kunt vertrouwen, dat je ergens heen kunt als je je niet veilig voelt.

O: Het zou belangrijk moeten zijn voor een bedrijf dat werknemers veilig en gelukkig zijn, toch? Waarom moeten we dat dan afdwingen?
M: Ik merk dat veel managers denken: we kunnen wel weer een nieuw blik werknemers opentrekken. Die denken dat mensen binnen vijf minuten ingewerkt zijn.
O: Mijn ervaring is dat veel managers alleen bezig zijn met hun eigen positie. Je kunt wel gegevens verzamelen over burn-outs of ziekte van werknemers, maar bedrijven zijn daarvoor verzekerd. Dus alleen de verzekeringsmaatschappijen zijn geïnteresseerd in die cijfers. Het management krijgt helemaal geen prestatie-informatie over het aantal burn-outs in de teams.
J: Veel managers zijn erg goed in hun werk, maar niet in het managen van mensen. Ze krijgen misschien een training als ze het een jaar lang verprutsen. Ik zou er ook niet erg goed in zijn, maar ik wil het ook niet. O: Nou, mijn ervaring is dat de mensen die het niet willen, er juist heel goed in zijn.

V: Ik ben ervan overtuigd dat fictie veel beter dan veel non-fictie managementboeken bepaalde complexe problemen invoelbaar kan maken.
 M: Ja! Nou, dan denk ik dat het tijd is voor taart en meer gesprekken over deze belangrijke onderwerpen. Dank jullie wel allemaal. Ik ga boeken signeren. Dus zorg dat je er één krijgt.